Mainstream «Конкурируя за будущее»

Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? «Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? »23 Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.

В течение десятилетий шаги, предпринятые в компаниях Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen и других, были более или менее линейной экстраполяцией прошлого. Эти компании возглавлялись управляющими, а не лидерами, инженерами-эксплуатационниками, а не архитекторами. Мы различаем достижения прошлого (товарные знаки, активы, патенты, парк установленного оборудования, форекс брокер амаркетс инфраструктура сбыта и т.п.) и компетенции, которые потребуются для получения прибыли от будущего. Точные данные о способностях компании можно получить вычитанием из доходов компании процента прибыли, извлеченной из ее исторических «фондов». Остающаяся доходность является критерием умения компании управлять и использовать свои уникальные способности.

Они медленно продвигались вверх по «тропе гуру», опубликовав в «Harvard Business Review» ряд статей, получивших высокую оценку и премии McKinsey22. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр — книгу «Competing for the Future». Эта книга, получившая поддержку в форме обошедшейся издателю в 75 тыс. Маркетинговой блиц-кампании, публикации с продолжениями в журнале «Fortune» и рекламного тура по США, стала бестселлером и вознесла Хамела и Прахалада в звездные выси царства гуру (на уровень Портера).

Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между… Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, нужно четко понимать, в чем вы можете быть лучшими в этом мире. Все правила жизни и работы американского миллиардера вы найдете в этой книге. Вполне возможно, что после ее прочтения ваша жизнь уже не будет прежней.

Глава 4 Конкуренция за отраслевое предвидение

Читатели очень быстро заметят, что советы и идеи Шефера вполне применимы к реальной жизни, что человек любого возраста может реализовать их и научиться чему-то новому. Маленькие герои книги учатся обращаться с деньгами, беречь их, приумножать и избавляться от долгов. Они начинают понимать, как сделать так, чтобы мечта об обеспеченной жизни стала явью.

Чтобы не отстать от лидеров и иметь шанс провести бескровную революцию, руководство компании должно признать, что важнейший объект внимания для компании — это возможность конкурировать за будущее. Ключевая компетенция не является «активом» в бухгалтерском смысле этого слова. Завод, канал сбыта, товарный знак или патент не могут быть ключевой компетенцией — это предметы, а не навыки.

Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее» была признана The Economist, Financial Times, Washington Post и другими изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по управлению». Вы хотите работать с большей эффективностью, получать больше денег и быстро делать карьеру? Сеть деловых контактов – это то, без чего сегодня карьера просто немыслима. Если вы желаете обеспечить стабильный рост в своей компании или открыть для себя новые профессиональные горизонты, это практическое пособие по нетворкингу поможет вам создать работающую сеть связей. » – отличный повод пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, обсудить интересы, узнать новые возможности и установить полезные контакты. Вышли в свет статьи Хамела и Прахалада, написанные ими в соавторстве.

Ключевой продукт или платформа — это обычно промежуточное звено между ключевой компетенцией и конечным продуктом. Многие компании стремятся продать ключевые продукты другим фирмам, даже конкурентам, по принципу поставки готовых деталей. Например, Canon продавала печатающие механизмы лазерных принтеров компаниям Apple, Hewlett-Packard и другим производителям. Печатающий механизм — это сердце принтера, a Canon в середине 1990-х годов стала самым плодовитым в мире производителем таких механизмов. Доля ключевого продукта Canon гораздо выше, чем доля ее товарного знака в лазерных принтерах.

Конкурируя за будущее

Вик Довнар предлагает принципиально иную модель ведения бизнеса — ЭКСПЕРТНУЮ. Она подразумевает, что только вы взаимодействуете с клиентами, контролируете позиционирование, продвижение и сбыт товаров. Это позволяет стать экспертом в своей нише и привлечь больше покупателей. Применив стратегии из этой книги, вы запустите e-commerce-бизнес без серьезных вложений, подберете подходящий товар и выберете рынок, создадите неиссякаемый поток клиентов, выделите свою компанию на фоне конкурентов и избежите большинства ошибок, мешающих бизнесу расти.”

Сегодняшние возможности и ресурсы явно не соответствуют задаче. В то время как традиционный взгляд на стратегию концентрируется на «подгонке» существующих ресурсов к возникающим возможностям, стратегическое намерение создает значительный разрыв между ними. Профессора школ бизнеса, консультанты и менеджеры давно ищут причины конкурентоспособности. Ограниченность этих исследований заключалась в узости рассматриваемых временных рамок (месяцы и годы, а не десятилетия); в том, что за единицу анализа брали продукт или подразделение фирмы, а не всю фирму или коалицию фирм, и, наконец, в игнорировании будущих рынков.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль. Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

Но если поставить перед собой цель первыми попасть в будущее, а не просто сохранить существующую рыночную нишу, то от компании требуется значительно больше, чем просто следовать за потребителем. Оказаться в положении вечно ведомого — не единственный риск от пребывания на поводу у клиента. Это положение требует ответа на вопрос — а кто же мои клиенты? Как показал опыт IBM, DEC, Xerox и многих других компаний, сегодняшние потребители могут перестать быть ими завтра. Хотя менеджеры и консультанты по вопросам бизнеса уделяют много внимания разработке продукта и конкуренции между товарами или услугами, на самом деле это лишь последние 100 метров значительно более продолжительной дистанции. Разработка и преобразование отрасли — это троеборье, участники которого едут 100 миль на велосипеде, плывут одну-две мили, а затем участвуют в марафонском беге.

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий»24. Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь.

При этом, связывая провал с конкретной личностью (ведь кто-то должен быть виноват, если новое предложение оказывается не на высоте), чаще ищут виновных, чем причины, по которым не были достигнуты поставленные цели. Менеджеров редко наказывают за то, что они не стараются, но их часто наказывают за то, что, стараясь, они не достигают успеха. Именно это и порождает одержимость в «наборе очков», а не в достижении фактических результатов.

Отрасль, заполненная «клонами», дает любой компании, не замыкающейся в господствующих управленческих рамках, большие возможности. Поскольку большинство компаний не рождается с готовым единым видением будущего, первая задача руководства – подготовить процесс объединения лучших идей и представлений всех служащих. Забота о будущем, чувствительность к потенциальным возможностям, понимание организационных перемен не являются прерогативой какой-либо группы, сотрудники любого уровня компании могут помочь прогнозировать будущее. Исследование, проведенное в конце 1980-х годов, позволило выявить интересный факт. Почти 80% опрошенных американских управляющих высказали уверенность, что в 2000 году качество должно стать основным источником конкурентных преимуществ.

Согласно стратегии будущего, компании конкурируют не только в рамках существующих отраслей, они конкурируют за формирование структуры будущих отраслей. Борьба за лидерство в сфере ключевых компетенций предшествует конкуренции за лидерство в продукции. Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. Навыков, мини форекс умений и технологий, позволяющих, компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что «компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков»29. Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

Управление с помощью знаменателя — прямой бухгалтерский путь к повышению производительности активов. Из биологии нам известно, что длительность жизнеспособности любой популяции организмов зависит от минимального уровня генетического разнообразия. как начать торговать на форексе То же самое относится и к популяции организмов, именуемых компанией. Если компания не делает ничего кардинального для увеличения генетического разнообразия, ей очень трудно бороться с новыми, нетрадиционными конкурентами.

Ясно, что не будет никаких причин для частичного забвения прошлого, пока менеджеры и сотрудники не поверят, что повторение былого не закрепляет успех будущего. Хотя каждый вдумчивый человек знает это на теоретическом уровне, процесс отвыкания от прошлого не начнется, пока не произойдет осознания на уровне эмоций. Какой бы беспросветной ни была сегодняшняя ситуация, компания до тех пор не откажется от прошлого во имя будущего, пока не нарисует для себя заманчивые перспективы грядущих возможностей — горизонт возможностей, захватывающую альтернативу простому повторению вчерашних достижений.

Попадание в будущее первым приносит существенное вознаграждение при том условии, что риск первооткрывательства осознан и находится под контролем. Попадание в будущее первым может позволить компании установить фактическую монополию на какой-то новый продукт. Это удалось, например, компании Chrysler с мини-фургонами и Sony с портативной аудиопродукцией. Попадание в будущее первым дает возможность компании устанавливать стандарты и получать гонорары от владения интеллектуальной собственностью. Так поступила Matsushita со своими видеомагнитофонами и Intel с микропроцессорами.

Мы полагаем, что такое утверждение значительно преувеличивает опасность и направляет общественное мнение по ложному пути. Подобно динозаврам, вымершим от климатических перемен, компании зачастую считают невозможным справиться с радикально изменившимся окружением. К счастью для корпоративных «динозавров», «генетический код» фирмы может быть перестроен различными способами, но та, которой не удастся время от времени его перестраивать, окажется во власти природной среды в той же мере, что и гигантский хищный ящер — тираннозавр. Коимбатур Кришнарао Прахалад (1941, Коимбатур, Тамилнад, Индия — 16 апреля 2010, Сан-Диего, Калифорния, США) — индийский экономист, независимый консультант, эксперт в области менеджмента, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском университете. В 2009 году журнал Forbes назвал его самым влиятельным человеком в мире бизнеса.

Однако радостные газетные заголовки, восхваляющие решительность детройтских производителей, не отражают сущности перемен. Это прежде всего сокращение сотен тысяч рабочих мест, утрата 20% рыночной доли в США и какой бы то ни было надежды победить японских конкурентов в борьбе за азиатские рынки в обозримом будущем. Различия между скоростью промышленных перемен и динамикой изменений в компании ставят вопрос о необходимости организационной трансформации. Ее план обычно включает сокращение размеров компании, накладных расходов, более активную передачу полномочий служащим, перестройку производственных процессов и рационализацию портфеля, – то есть реструктуризацию. Если будущее не интересует старших управляющих, то что же их занимает? Хотя и то и другое очень важно, их функция – скорее поддержка повседневных дел, чем создание промышленности завтрашнего дня.

Гербер Майкл Э : Малый бизнес: от иллюзий к успеху: Возвращение к мифу предпринимательства

Это революция окружающей среды, генетики, строительных материалов, цифровой электроники, но прежде всего это информационная революция. Даже сторонники протекционизма осознают, что страна, способная только защищать традиционные отрасли, уступит свои экономические позиции тем государствам, где создаются отрасли будущего. Как Китай стал капиталистическим За четыре десятилетия после смерти «великого кормчего» Мао Цзэдуна Китай превратился в собственную противоположность – отсталая и замкнутая аграрная страна с тоталитарной диктатурой стала одной из самых открытых и быстрорастущих индустриальных экономик мира.

Хамел и Прахалад конкурируют за будущее

Бодо Шефер абсолютно доступным для понимания языком разъясняет каждый шаг, ведущий к благосостоянию, и показывает, что удовольствие может доставлять не только обладание богатством, но и сам процесс зарабатывания денег. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании Сачер С., Гупта Ш. Эта книга о том, что масштабирование идей не реализуется в одиночку, а единоличное лидерство — это миф. Все, что происходит в бизнес-среде, рассматривается авторами применительно не к одному человеку, прокладывающему себе путь, а к двум людям, соединенным особыми отношениями, — к тандему. Все, что происходит в бизнес-среде, рассматривается авторами применительно не к одному человеку, прокладывающему себе путь, а к двум людям, соединенным… ” Выход на маркетплейсы — билет в один конец для вашей компании. Какую бы выгоду ни сулила работа через онлайн-площадки, рано или поздно они задушат ваш бизнес. Сотрудничая с ними, вы собственноручно вручаете маркетплейсам все рычаги управления своим делом и в…

Когда компания попадает в будущее первой, она устанавливает правила конкуренции в отрасли. Для расширения лидирующих позиций компании нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию. Компания может управлять своей судьбой, только осознав, как нужно управлять судьбой своей отрасли. Организационные преобразования – это второстепенная задача. Экономисты, исследователи стратегии и менеджеры часто исходили из того положения, что конкуренция происходит лишь на рынке товаров и услуг. Но конкуренция за предвидение, создание компетенций и придание новых очертаний отрасли — это примеры экстрарыночной, или внерыночной, конкуренции.

Глава 11 Обеспечение будущего

Исследование 16 крупных американских компаний, обладавших, по меньшей мере, трехлетним опытом реструктуризации, показало, что реструктуризация обычно повышала стоимость акций компаний, однако такое повышение было почти всегда временным. После трех лет реструктуризации стоимость акций выживших компаний в среднем оказывалась даже ниже, чем до ее начала. В США и Великобритании выросло целое поколение управляющих, охваченных тягой к знаменателю. Они умеют сокращать, отторгать, увольнять и ликвидировать намного лучше, чем кто бы то ни было. Даже до нынешней волны сокращений американские и английские компании имели в среднем самые высокие в мире показатели производительности активов. Управление с помощью знаменателя – это кратчайший бухгалтерский путь к повышению производительности активов.

Если нашей целью является конкуренция за будущее, то более необходимо широкое понимание стратегии, чем максимизация прибылей на сегодняшних рынках. В США и Великобритании выросло целое поколение менеджеров, манипулирующих знаменателями. Они умеют сокращать штаты, наводить порядок, устраивать всякие чистки и вводить экономию лучше всех менеджеров в мире. Даже до нынешней волны сокращения штатов у американских и английских компаний было самое высокое в мире соотношение производительности активов.

Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный. Борьба за обладание компетенциями проходит на четырех уровнях (рис. 7). Во многих компаниях и учебниках по стратегии 99% внимания уделяется конкуренции за долю товарного знака (уровень 4). Мы полагаем, что это не соответствует действительности, потому что большая часть сражения за будущее происходит на уровнях 1–3. Третий уровень конкуренции касается того, что мы называем ключевыми продуктами или, если речь идет об услугах, ключевыми платформами.

Книга Конкурируя за будущее Создание рынков завтрашнего дня

План создания компетенций определяется стратегической архитектурой компании (см. главу 5), однако часто бывает полезно составить матрицу компетенций в области продукта. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынок-образующими продуктами представлены на рисунке 8. Вывод состоит в том, что трудно обогнать первопроходца, который, не взяв на себя чрезмерных финансовых обязательств, создал необходимые ключевые компетенции и продолжает захватывать возможности потенциального рынка при низких издержках и малых рисках. «Если бы у нас было больше ресурсов, мы могли бы проводить лучшую стратегию» — такое мнение часто высказывают менеджеры. Реализация стратегического намерения требует от каждого сотрудника точного понимания способа участия в этом процессе. Каждый работник компании должен не только обрести эмоционально привлекательную цель, но и понять характер связи между своей работой и достижением этой цели.

В отличие от физических активов, компетенции не «изнашиваются», хотя со временем ключевая компетенция может утратить свое значение. Цель конкуренции за отраслевое предвидение в самом общем виде достаточно проста — наиболее полно представить себе будущее отрасли и на этой основе построить модель ее эволюции. Конкуренция за отраслевое предвидение — это соревнование за упрочение положения компании как интеллектуального лидера, влияющего на направление и формы преобразований в отрасли. Отраслевое предвидение дает компании возможность первой попасть в будущее и застолбить свое лидирующее положение. Отраслевое предвидение дает направление развитию фирмы, позволяет ей контролировать эволюцию своей отрасли и тем самым — свою судьбу. Вся премудрость заключается в том, чтобы предугадать будущее до его наступления.